潞安化工：复盘先进经验 深化价值共振

作为生产队长，我最发愁的就是班组没人上班，当班安排的工作任务落实不了，完成质量不高，事故频发。

自从实施“班组大班制 岗位大包制”班组改革后，生产班组“合二为一”，班组岗位“3人包保”定员定岗，班组出勤由原来的22个、23个降至20个、21个，工人每月可以多休息2天，并且生产班不用倒紧班，班组出勤明显提高，满勤率提升，工人上班积极性也高了，彻底改变了月初无人上班，月底扎堆上班的出勤不均衡情况，以前上花班的人员也陆续返岗了。最重要的是，班组各岗位责任心明显增强，责任事故明显降低，既保证了安全生产，又保证了正规循环有序作业。

这是一次非常成功的改革，该制度已经推行7个月，成效显著，得到了广大员工的一致好评。下一步，我们将继续深化拓展，在改革中不断提升完善。

从今年一月份开始，我们把原来的两个生产班合并成了一个大生产班，把检修班和修巷班也整合成了大检修班，不过这可不是简单的班组合并，而是实打实的制度创新。

我们事先给每个岗位画好“责任框”，按需定岗、以岗定人，把所有员工编入灵活的“3保2”包保小组，并且根据井下条件变化随时调整岗位。运行4个月后，效果非常好。

最明显的就是员工出勤率提高了。以前月初缺人、月底扎堆，把班长们都愁坏了，现在每天出勤都很均衡，满勤率从原来的74.4%提高到了98.3%。同时，员工有了更大的自主权，各小组成员自己协调休息，不用再和班长请假，员工心情好了、干劲也足了！

“岗位大包”后，员工把岗位变成自家“责任田”，开始主动查隐患、排风险，有问题不再推诿扯皮，而是主动提升岗位技能水平来减少故障发生，连续四个月安全生产零事故。

最重要的是生产效率大幅提升，通过这几个月的统计数据显示，我们队的吨煤材料成本从3.55元降到了3.05元，节省了14%的材料费。直接工效从以前的118.39吨/工提高到120.52吨/工，正规循环率突破104%，最近三个月设备开机率就没下过99%。

听取王庄煤矿“班组大班制 岗位大包制”的分享后，我深受启发。王庄煤矿以“三定管理”明确责任，借岗位大包制激活效能，成功实现效率与效益双提升，为我们提供了宝贵的借鉴经验。

下一步，我们将系统调研公司各队组和岗位的实际情况，选取合适的试点推行岗位承包制。深度践行精益思想指导下的“算账”文化，紧扣“盘清账、责任明、找差距、激励干、强执行、增效益”的内涵要求，从绩效考核与成本管控两端发力。优化绩效考核体系，将工作实绩与薪酬、晋升等紧密挂钩，构建“多劳多得、优绩优酬”的激励机制。强化班组成本细化管理，严控材料、能耗支出，建立动态成本监控体系，及时优化资源配置。同时，搭建创新创效平台，鼓励员工主动探索、大胆实践，以技术革新与管理创新提升生产效率。通过系列举措，最大限度地提高劳动效率和矿井单产单进水平，不断促进管理效率和安全生产水平的提升，为集团高质量发展注入伊田动能。

新元公司

副总经理 樊利军

参加“班组大班制 岗位大包制”管理创新现场会暨瓦斯治理工作推进会后，我对煤炭生产工作有了全新且深刻的认识。各单位分享的创新管理模式与先进治理经验，让我认识到科学管理对释放生产力的重要性，也为今后工作提供了宝贵借鉴。围绕瓦斯治理工作方面，下一步，新元公司将认真践行“抽采达标、通风可靠、防突精准、监控有效、管理到位”工作体系及“一通三防”专业1.0至3.0管理模式提升路径，以“高投入、高素质、强技术、严管理、重利用”为行动指南，持续细化推行“地面井+底抽巷”“地面井+保护层开采”瓦斯治理方案，组织试验底抽巷以岩保采、定向钻进递进式抽采“一孔两消”、以孔代巷等瓦斯治理技术，同时配套创新中心智能瓦斯实验室、防突全作业链智能物联管控系统等先进设备设施，实时掌握煤层瓦斯赋存规律及变化情况，践行好集团公司和能源事业部瓦斯治理3.0模式，在“精准防突”方面下好功夫，科学指导“抽、掘、采”生产组织和日常瓦斯精准靶向管理，努力推动新元公司瓦斯治理水平再上新台阶。

班组大班制是围绕精益管理中减人提效的一个非常新颖的做法。

岗位承包能更好地发挥岗位优势，提高岗位竞争力，增强岗位培养，对安全管理有积极的推进作用，并且更有利于各队组培训计划的梳理。我们古城煤矿综采二队在这方面也做了很多工作，比如皮、转、泵、电、工、抽、验的岗位包保以及检修班各段的人员排班、柔模修巷的巷道包保、运输班和勤杂班的工作包保等，就是岗位承包的一种。但是我们在绩效统筹分配上、优化班组人员构成以及激发班组内生动力方面还存在不足。

通过此次学习，我们将把原来岗位包保的管理方式进行完善，持续完善队组日常管理制度，把大班管理方式逐步向队组里的小工种过渡，比如将胶轮车司机、挖机司机划分到运输线统一管理，优化人员管理，持续激活每个岗位的新动力。待成熟稳定后，将大班管理延伸至生产班，做到人员精简化、岗位最优化、价值最大化。将多余的人员全部抽出来，进行一些零散工程的包保，真正实现多劳多得，杜绝吃大锅饭以及窝工、出工不出力的情况。

作为综采队队长，在听取了王庄煤矿“班组大班制 岗位大包制”的改革实践后深受启发。其核心逻辑是“向一线放权赋能、以机制创新激发内生动力”，直击传统煤矿管理的痛点，与我日常工作中面临的出勤率低、工效不足、安全隐患多等问题高度契合。王庄煤矿通过打破僵化的班组分工，重构责任与利益分配机制，将“被动管理”转为“自主创造”，实现了员工、队组与企业价值的共赢，为一线队组管理提供了可借鉴的范本。

对标自身岗位，在接下来的工作中，我也将尝试新的管理举措：第一，优化班组管理机制，试行“大班制”整合生产班次，赋予班组长灵活调度权，减少跨班顶岗隐患；探索“3保2”岗位承包模式，允许员工自主协调轮休，提升出勤质量。第二，强化考核与激励透明化，推行工资分配每日公示，将安全、工效等指标与个人收益挂钩，杜绝“大锅饭”现象；对隐患自查、技能提升等行为实施专项奖励，激发主动性。第三，深化标准化与安全闭环，制定岗位标准化作业卡，细化设备检修、巷道维护流程，定期开展“六查”隐患分析会；建立技术员分片包保制，强化过程监督与整改追踪。第四，文化赋能与员工关怀相结合，以“算账”文化引导员工树立“多劳多得”意识，同时关注员工轮休需求，试点带薪休假制度，平衡生产效率与员工幸福感。